Üblich und durchaus sinnvoll ist es, die Analyse psychischer Faktoren in Zusammenarbeit mit einer externen arbeitspsychologischen Beratung durchzuführen. Dabei kann der jeweilige Beratungsanteil je nach Aufwand, betrieblichen Möglichkeiten und Budget variieren. Alternativ kann die Arbeitssituationsanalyse auch von Personen bzw. Abteilungen innerhalb der Organisation durchgeführt werden. Hierbei sind jedoch einige Punkte zu beachten, insofern sollte zumindest eine begleitende Beratung durch Fachkundige eingeplant werden.

Vorbereitung:

Zur Vorbereitung der Arbeitssituationsanalyse werden die verschiedenen Arbeitsplätze einer Organisation erst zu vergleichbaren Arbeitssituationen gruppiert (bspw. Büro, Außendienst, handwerklich, Führungsebene), um sie später sinnvoll getrennt zu bearbeiten. Alternativ können die Gruppierungen analog zu den organisationalen Arbeitseinheiten z.B. Abteilungen vorgenommen werden.

Befragung und Workshop:

Eine Arbeitssituationsanalyse beginnt üblicherweise mit der Befragung der Mitarbeitenden (die Datenerhebung). Je nach Bedarf und Situation kann die Datenerhebung als Gruppeninterview oder auch als schriftliche Befragung (Fragebogen) durchgeführt werden. Die Ergebnisse werden dann in Workshops weiterbearbeitet: Das sind Gruppenformate, in denen die Ergebnisse der Befragung konkretisiert werden. Die Befragungen und Workshops finden jeweils innerhalb der zuvor definierten Gruppen statt. Oft lohnt es sich die Ergebnisse der einzelnen Gruppen auf Organisationsebene zusammenzufassen. So lassen sich übergreifende ‚Trends‘ erkennen, die die Organisation als Ganzes betreffen.

Verbesserungen und Follow-Up:

Auf Basis der Befragungsergebnisse werden gemeinsam mit den Mitarbeitenden (den Experten) Ideen entwickelt, wie Belastungen minimiert und Ressourcen gestärkt werden können. Sowohl die Ergebnisse als auch die Ansätze werden protokolliert und der Organisation bzw. den Führungskräften übergeben, idealerweise im Rahmen eines begleiteten, moderierten Gespräches. Sie werden gesichtet, beurteilt und gewichtet und ein Maßnahmenplan erstellt, inklusive Zeitplan. Im Verlauf der Umsetzung nach etwa 6-12 Monaten erfolgt ein Follow-Up, in dem sowohl die ursprünglichen Ergebnisse als auch der Verlauf und Erfolg der Maßnahmen bisher evaluiert und ggf. nachjustiert werden.

Im Idealfall entwickelt sich ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, so dass in sinnvollem zeitlichen Abstand weitere AsitA Prozesse folgen.

Soll Ihre Arbeitssituationsanalyse ein realistisches Bild der Belastungsfaktoren und Ressourcen wiedergeben, dann gilt es, folgende Punkte zu beachten:

• Der:die Durchführende sollte in einem neutralen Verhältnis zu den Mitarbeitenden stehen und im alltäglichen Arbeitsleben keinen formalen oder informellen Einfluss auf die Befragten haben. Deswegen entscheiden sich viele Organisationen externe Berater als Durchführende zu engagieren.
• Anonymität ist höchstes Gebot! Die Daten werden so erhoben, dass die Ergebnisse keine Rückschlüsse auf Einzelne zulassen, damit die beteiligten Mitarbeiter:innen keine Nachteile fürchten müssen und engagiert teilnehmen können. Aussagen in Protokollen werden vor einer Veröffentlichung von den Beteiligten freigegeben und lassen keinen individuellen Sprachstil erkennen. Als Faustregel gehören zu einer Gruppe von Befragten mindestens 7-8 Personen, um die Anonymität zu gewährleisten.
• Die Fragen sind so gestellt, dass die Antworten inhaltlich verwertbar und zweckdienlich sind. Zielführende Befragungen benötigen sorgfältige Vorüberlegungen und thematisches Fachwissen. Lassen Sie daher Ihre Befragung bzw. Ihren Interviewleitfaden sowie Ihr Auswertungsschema im Vorfeld von einem arbeitspsychologischen Berater überprüfen.
• Arbeitssituationsanalysen brauchen die Rückendeckung der Geschäftsführung. Sie brauchen Ressourcen wie Zeit und Organisationsaufwand und sie wecken Erwartungen und ggf. Hoffnungen bei Mitarbeiter:innen. Wird der Arbeitssituationsanalyse Prozess unerklärlich verzögert, oder die Ergebnisse versanden ohne Konsequenzen, dann hat dies langfristig einen demotivierenden Effekt.
• Betrachten Sie die Mitarbeitenden als Partner:innen und Expert:innen ihrer Arbeitssituation. Nicht nur, weil sie es de facto sind, sondern auch weil sie dann ernsthafte, fachkundige Ergebnisse zu Belastungen, Ressourcen und Lösungsansätzen erhalten. (Wie man in den Wald hereinruft, so schallt es heraus.)

• Eine Arbeitssituationsanalyse schafft die Erkenntnisse und die Grundlagen, auf die weitere Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement gezielt aufgesetzt werden können. So kann das vorhandene Budget sehr viel wirksamer eingesetzt werden und es können oft auch ‚Quick Wins‘ zur Mitarbeitergesundheit entdeckt und umgesetzt werden.
• Werden die größten Belastungsherde erkannt und bearbeitet, so kann dies langfristig Krankenstand, Mitarbeiterfluktuation und in der Folge auch Employer Branding positiv beeinflussen.
• Eine Arbeitssituationsanalyse berücksichtigt auch Ressourcen, insofern erkennen Organisationen unmittelbar, was die Mitarbeitenden an ihrer Arbeit schätzen und wie schwer zu verringernde Belastungen ausgeglichen und abgefedert werden können.
• In dem eine Organisation die Experten für die Arbeitssituationen befragt (ihre Mitarbeitenden) erhält sie Zugang zu Expertenwissen, ohne dafür kostspielige Experten engagieren zu müssen. Im Gegenzug wird den Mitarbeitenden zugehört, was wiederum die Arbeitszufriedenheit positiv beeinflussen kann.

Die Ergebnisse gefallen nicht allen in der Organisation und bringen Unruhe.

• Ja, das wird mit Sicherheit passieren. Es gibt viele Momente in denen Mitarbeitende, Führungskräfte und/oder Stabstellen Aspekte der Arbeitssituationen zum Teil völlig unterschiedlich einschätzen. Ein Ziel der Arbeitssituationsanalyse ist es, diese Wahrnehmungen aufzudecken und dann gemeinsam eine produktive Lösung zu finden. In der Moderation dieser Standpunkte braucht es Fingerspitzengefühl. Hier unterstützen arbeitspsychologisch geschulte Berater:innen und Moderator:innen.

Die Arbeitssituationsanalyse kostet zu viel Aufwand und Zeit, die der Arbeitsalltag nicht hergibt.

• Im Grunde ist das ein erster klarer Hinweis auf hohe Belastungen der Mitarbeitenden. Ist der Arbeitsanfall vorübergehend oder saisonal, dann sollte die Arbeitssituationsanalyse um diese Arbeitsspitzen herum geplant werden. Ist die Arbeitsbelastung dauerhaft hoch, dann hilft ein Vergleich: Ein Apfelbauer findet immer Zeit, seine Bäume zu wässern und auf Krankheiten zu untersuchen, denn er weiß, dass er sonst bald keine Apfelbäume mehr hat.

Die Arbeitssituationsanalyse wird als Alibi-Maßnahme angesehen und die Mitarbeitenden möchten nicht teilnehmen.

• Dem kann man entgegenwirken, in dem die Unterstützung aller Beteiligten vor allem der Geschäftsleitung und der Führungsebene klar vermittelt wird. Dies gilt insbesondere für die dann folgenden Veränderungsmaßnahmen und Follow-Ups. Auch eine verständliche für alle zugängliche Darstellung des Prozesses und des zu erwartenden Nutzens kann die Akzeptanz in der Organisation stärken.